花旗銀行是花旗集團(tuán)下屬的一家零售銀行，其前身是1812年6月16日成立的紐約城市銀行(City Bank of New York)，歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓，已成為美國晟大的銀行，也是當(dāng)今世界規(guī)模晟大、聲譽(yù)晟響的全能金融集團(tuán)。

作為“世界上晟賺錢的機(jī)器”、“全球第一家不睡覺的銀行”，花旗銀行總是能夠在競爭晟為殘酷的金融戰(zhàn)場上出奇制勝，總是成為眾多后來者競相效仿和追隨的對(duì)象，總是輕易就能俘獲所有人的視線和注意力，總是如謎一般耐人回味。

花旗銀行不單為遍及56個(gè)國家的5000萬消費(fèi)者提供服務(wù)，也在近100個(gè)國家為跨國、跨區(qū)及當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)客戶服務(wù)，包括零售銀行及信貸、企業(yè)及投資銀行、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理。除了花旗銀行，沒有哪家金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)和資源足以在如此之多的地方，應(yīng)付如此之多的需要。

1、品牌締造者——?jiǎng)?chuàng)新斗士沃爾特•瑞斯頓

花旗成立于1812年，進(jìn)入中國亦逾百年。它起先是一家為大股東管理個(gè)人資產(chǎn)的私人銀行，規(guī)模十分有限。由于最初的幾任總裁富于進(jìn)取，不斷開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域，上世紀(jì)初即已成為紐約頗具實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)了。然而真正使花旗成為全球銀行業(yè)霸主的是被稱為20世紀(jì)最杰出的CEO之一的沃爾特•瑞斯頓。當(dāng)他1967年升任花旗銀行總裁的時(shí)候，花旗還在與大通銀行力拼老二的位置，排名第一的則是意大利人賈尼尼創(chuàng)建的美洲銀行。但到1984年瑞斯頓卸任時(shí)，花旗已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把美洲銀行和大通銀行甩在了后面。

沃爾特•瑞斯頓生于1919年，他的父親亨利•瑞斯頓是頗具影響的歷史學(xué)和政治學(xué)專家，曾擔(dān)任過美國長春藤名校之一布朗大學(xué)的校長。奇怪的是，這位歷史學(xué)教授和他的妻子露絲，在新生兒沃爾特的搖籃旁邊放著一部裝幀考究的亞當(dāng)•斯密的《國富論》。如果他們有心要兒子繼承父業(yè)，放在搖籃邊的更適合的書應(yīng)該是希羅多德的《歷史》才對(duì)。沃爾特沒有辜負(fù)父母的期望，他一生的成就是在美國的銀行業(yè)。

大學(xué)時(shí)代瑞斯頓學(xué)的是化學(xué)專業(yè)，大二時(shí)發(fā)現(xiàn)興趣轉(zhuǎn)變而改學(xué)外交和歷史。二戰(zhàn)期間，瑞斯頓是個(gè)陸軍下士。戰(zhàn)后瑞斯頓通過父親的關(guān)系，進(jìn)入美國古老而華貴的銀行——花旗銀行。起初瑞斯頓只是審計(jì)科的一名初級(jí)審計(jì)員，不過他的才華很快得到了管理層的賞識(shí)，被先后調(diào)入信貸部門和海外部，均做出不俗業(yè)績。于是在不到20年間，瑞斯頓躍升為花旗總裁，并且執(zhí)掌花旗銀行達(dá)17年之久，而且具有決定意義地提升了花旗的國際地位和品牌價(jià)值，不僅為美國銀行業(yè)所矚目，也經(jīng)常是全球關(guān)注的焦點(diǎn)。

瑞斯頓是一名不折不扣的創(chuàng)新斗士，其最早的創(chuàng)新提出于50年代初。根據(jù)傳統(tǒng)的信貸方式，銀行發(fā)放貸款更多地考慮借款人的品德、能力和抵押物(即3C，character，capacity，andcollateral)，而很少考慮借款所能產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流，從而限制了油輪等一類大型設(shè)備的貸款門類。瑞斯頓則突破限制，設(shè)計(jì)了一種新的信貸方式，即由銀行先行買斷油輪，然后將油輪出租給船舶公司，以船舶運(yùn)營獲得的現(xiàn)金流，而非借款者的其它收入來償還貸款本息的方式。這種融資租賃的方式一經(jīng)推出，立即風(fēng)行。瑞斯頓又把這一融資方式推廣到飛機(jī)和火車的信貸方面，使融資租賃蓬勃發(fā)展起來而成為一種產(chǎn)業(yè)?；ㄆ煦y行的這一創(chuàng)新后來被其它銀行紛紛模仿，有力地改變了國際航運(yùn)業(yè)的面貌。

20世紀(jì)60年代以后，美國經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化。由于商業(yè)銀行被1933年銀行法Q條列限制了存款最高限，不能支付較高的市場利率。因而大公司的財(cái)務(wù)主管為了增加臨時(shí)閑置資金的利息收益，紛紛將資金投資于安全性好同時(shí)又具收益的貨幣市場工具，如國庫券商業(yè)票據(jù)等等。這種情況后來造成銀行存款的急劇下降，出現(xiàn)了“脫媒”現(xiàn)象。

針對(duì)存款下降的形勢，1961年，時(shí)任花旗銀行副總裁的沃爾特•瑞斯頓推出了大額可轉(zhuǎn)讓定期存單業(yè)務(wù)（簡稱CD業(yè)務(wù)）。瑞斯頓的構(gòu)思大膽而巧妙，他設(shè)計(jì)的這種可背書轉(zhuǎn)讓的大額存單，其性質(zhì)介乎存款和證券之間，因而可以避開Q字條例利率上限的限制。CD的成功連瑞斯頓自己都不敢相信，他最初估計(jì)CD的市場總量只在20億至30億美元之間，但1961年花旗銀行推出第一筆大額存單后，到1967年商業(yè)銀行發(fā)行的大額存單已達(dá)到185億美元。

瑞斯頓是位具有戰(zhàn)略眼光與創(chuàng)新意識(shí)的銀行家，在他領(lǐng)導(dǎo)下的花旗銀行，其發(fā)展可用“金融創(chuàng)新”一言以蔽之，這也是花旗直至今日在競爭中制勝的最有力的法寶。瑞斯頓本人則經(jīng)歷了從創(chuàng)新斗士到創(chuàng)新教父的全過程。作為最高領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)企業(yè)創(chuàng)新行為的支持可謂不遺余力，花旗也因而被譽(yù)為名副其實(shí)的創(chuàng)新銀行。

有一則廣為人知的案例可以很好地說明這一點(diǎn)。70年代初的《美國銀行控股法》禁止銀行通過控股公司的形式從事證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)以及”與金融業(yè)無必然聯(lián)系的業(yè)務(wù)”。但該法也有意無意留下一個(gè)漏洞，即并未將只擁有一家銀行的所謂單一銀行控股公司列入監(jiān)管范圍?；ㄆ煦y行迅速在美國特拉華州成立了單一銀行控股公司——花旗公司，而把花旗銀行置于該控股公司控制之下。這個(gè)花旗公司純粹是塊招牌，但花旗銀行通過它卻實(shí)現(xiàn)了向證券、保險(xiǎn)及”與金融業(yè)無必然聯(lián)系的業(yè)務(wù)”的滲透，饒過了1934年大蕭條時(shí)期美國倉促通過的GS法所嚴(yán)格分業(yè)經(jīng)營的隔墻。這本身已是一項(xiàng)了不起的制度創(chuàng)新。瑞斯頓更是再接再厲，發(fā)動(dòng)全體員工為拓展銀行業(yè)務(wù)范圍獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，共征集到可進(jìn)一步開展的業(yè)務(wù)建議數(shù)十項(xiàng)。隨即，花旗銀行向聯(lián)儲(chǔ)局提出大量的新業(yè)務(wù)申請(qǐng)，有時(shí)甚至多達(dá)每天一項(xiàng)?；ㄆ煦y行從此成為美國銀行業(yè)的帶頭人，令其它銀行瞠乎其后。瑞斯頓領(lǐng)導(dǎo)下的花旗銀行在創(chuàng)新方面的奮進(jìn)態(tài)度由此可見一斑。

在把金融服務(wù)業(yè)和美國經(jīng)濟(jì)從30年代形成的政府嚴(yán)格監(jiān)控的桎梏下解脫出來這方面，沒有一位銀行家或金融機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)比得上瑞斯頓和花旗銀行。瑞斯頓無疑是一位拓荒者，通過發(fā)明諸如可轉(zhuǎn)讓大額存單之類的新金融工具，在市場中引入新的金融思想以及發(fā)現(xiàn)法規(guī)上新的漏洞，瑞斯頓一步步掃除了陳舊的定價(jià)模型、過時(shí)的金融產(chǎn)品以及地域上的障礙，并且把商業(yè)銀行解救出來，讓它們相互自由競爭，同時(shí)與那些不受銀行業(yè)法規(guī)限制、競爭力很強(qiáng)的非銀行類金融服務(wù)組織競爭。

創(chuàng)新過程中，失敗總是在所難免的。作為一名創(chuàng)新的銀行家，瑞斯頓能夠大度地容忍失敗，這使得瑞斯頓周圍常常聚集了一群創(chuàng)新斗士和執(zhí)行斗士。約翰•瑞得是當(dāng)今業(yè)界炙手可熱的人物。作為瑞斯頓的嫡傳弟子，他曾幫助花旗擺脫90年代初的困境，并一手促成了花旗集團(tuán)和旅行者集團(tuán)的合并。瑞得的風(fēng)格是積極大膽、勇于創(chuàng)新，但有時(shí)也容易冒進(jìn)，這使他在早期的技術(shù)開發(fā)及后來的業(yè)務(wù)拓展中曾犯不少錯(cuò)誤，給花旗銀行帶來了一些損失。要不是瑞斯頓寬容大度，瑞得這樣的金融奇才可能就永無出頭之日了。果真如此的話，那就不僅是花旗銀行的遺憾，而且是整個(gè)金融界的遺憾了。

在1967和1984年瑞斯頓任總裁與董事長期間，花旗銀行進(jìn)一步國際化。1982年底的資料顯示，花旗銀行已經(jīng)在全球94個(gè)國家擁有1490多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，當(dāng)年海外職員約占花旗銀行全部職員的490，海外機(jī)構(gòu)資產(chǎn)和收益占全部資產(chǎn)收益的600。不僅如此，瑞斯頓領(lǐng)導(dǎo)銀行業(yè)還戰(zhàn)勝了戰(zhàn)后許多次重大金融危機(jī)。這包括：賓州中央公司、赫斯塔特事件、富蘭克林國民銀行事件以及紐約市政府破產(chǎn)事件等等。

1984年8月31日，瑞斯頓在任的最后一天，花旗銀行股票以17.31美元收盤。根據(jù)一家銀行證券公司基夫•布魯亞特•伍德公司所編制的一項(xiàng)指數(shù)，與他17年前出任花旗銀行首席執(zhí)行官時(shí)的6.75美元股價(jià)相比，花旗銀行股票價(jià)值增值156.5%，優(yōu)于1480這個(gè)大銀行股票的平均增值率。

1995年，在瑞斯頓從世界金融舞臺(tái)上隱退時(shí)，他在美國經(jīng)濟(jì)和金融界留下了一個(gè)沒有人愿意或能夠填補(bǔ)的真空。實(shí)際上，在紐約市政府90年代再次陷入金融危機(jī)時(shí)，再也沒有一位銀行家有能力或有興趣去幫它渡過難關(guān)了。

在一個(gè)很難發(fā)現(xiàn)一位公眾人物沒有沾染個(gè)人丑聞或金錢丑聞的時(shí)代，瑞斯頓以他個(gè)人的誠實(shí)而與眾不同。盡管作為花旗銀行董事長，他變成了一個(gè)富有的人，但是，絕對(duì)沒有任何跡象表明他所做的業(yè)務(wù)決策帶有任何個(gè)人私欲，盡管這些決策有時(shí)出些差錯(cuò)。

2005年伊始，美國銀行家沃爾特•瑞斯頓(Walter Wris%n)悄然辭世了。如果想要定義瑞斯頓留給花旗銀行真正的遺產(chǎn)的話，那就是，他使它變成了世界上惟一的一個(gè)國際性銀行，一個(gè)通過在世界各地獲利最終回報(bào)了股東的銀行。

今天，瑞斯頓的思想，還時(shí)時(shí)重現(xiàn)于全球金融界?；ㄆ旒瘓F(tuán)如今依然堅(jiān)守的“沉著而進(jìn)擊”的創(chuàng)新文化理念，那是瑞斯頓奠定的。

2、品牌核心——服務(wù)營銷的創(chuàng)始者

花旗銀行(Citibank)迄今已有近200年的歷史。進(jìn)入二十一世紀(jì)，花旗集團(tuán)(Citigroup)的資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)9022億美元，一級(jí)資本為545億美元，被譽(yù)為“金融界的至尊”。時(shí)至今日，花旗銀行已在世界100多個(gè)國家和地區(qū)建立了4000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在非洲、中東，花旗銀行更是外資銀行搶灘的先鋒?；ㄆ斓某晒碓春卧?？無不得益于其1977年以來服務(wù)營銷戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

說到花旗的服務(wù)，我們不妨從典型的花旗式廣告創(chuàng)意中加以品讀：

一位先生在一個(gè)熙來攘往的大堂等人，一不小心被后面的小偷乘虛而入偷了錢包。此時(shí)，奇怪的事情發(fā)生了，透過鏡頭，我們看到他的褲子后面走出了很多信用卡的簽賬單，旁白說：“一旦您的信用卡掉了，麻煩的還不是補(bǔ)發(fā)新卡，如果被冒用，損失就更大了。”那位先生褲子后面出來的簽賬單越來越多，變成了一條長長的尾巴。連過路的漂亮姑娘也忍不住回頭看他的窘態(tài)。鏡頭一轉(zhuǎn)，這位先生正在堆滿他的尾巴的電話亭旁求教：“花旗嗎？我的卡掉了……”，那邊的小姐安慰道：“先生請(qǐng)別擔(dān)心，花旗會(huì)負(fù)擔(dān)您所有被冒用的損失，而且在24小時(shí)內(nèi)補(bǔ)發(fā)新卡給您?！边@位先生拿著他補(bǔ)發(fā)的新卡走在街上，忽然發(fā)現(xiàn)從一位女士口袋里正生出一條信用卡簽賬單的尾巴，這時(shí)，頑皮的字幕出現(xiàn)：老天保佑，她用的是花旗銀行卡。產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，旁白說：“失卡免風(fēng)險(xiǎn)，花旗信用卡?！?/FONT>

花旗銀行可以說是銀行服務(wù)營銷的創(chuàng)始者，同時(shí)也是銀行服務(wù)營銷的領(lǐng)頭羊。服務(wù)營銷在營銷界產(chǎn)生已久，但服務(wù)營銷真正和銀行經(jīng)營相融合，進(jìn)而誕生銀行服務(wù)營銷理念，主要源于1977年花旗銀行副總裁列尼•休斯坦克的一篇名為《從產(chǎn)品營銷中解脫出來》的文章?；ㄆ煦y行能成為銀行界的先鋒，關(guān)鍵在于花旗獨(dú)特的金融服務(wù)能讓顧客感受并接受這種服務(wù)，進(jìn)而使花旗成為金融受眾的首選。多年以來，銀行家們很少關(guān)注銀行服務(wù)的實(shí)質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的只是銀行產(chǎn)品的盈利性與安全性。隨著銀行業(yè)競爭的加劇，銀行家們開始將注意力轉(zhuǎn)移到銀行服務(wù)與顧客需求的統(tǒng)一性上來。銀行服務(wù)營銷也逐漸成了銀行家們考慮的重要因素。

由于金融產(chǎn)品具有可復(fù)制性，所以任何一家銀行都很難憑借某種金融產(chǎn)品獲得長久競爭優(yōu)勢，但金融服務(wù)的個(gè)性化卻能為銀行獲得長久的客戶。著名管理學(xué)家德魯克曾指出：

“商業(yè)的目的只有一個(gè)站得住腳的定義，即創(chuàng)造顧客”，“以顧客滿意為導(dǎo)向，無異是在企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營上掀起了一場革命”。

自20世紀(jì)70年代以來，花旗銀行就不斷地將銀行服務(wù)寓于新的金融產(chǎn)品創(chuàng)新之中，如今，花旗銀行能提供多達(dá)500種金融服務(wù)。花旗服務(wù)已如同普通商品一樣琳瑯滿目，任人選擇。1997年，花旗與旅行者公司的合并使花旗真正發(fā)展成為一個(gè)銀行金融百貨公司。在20世紀(jì)90年代的幾次品牌評(píng)比中，花旗都以它卓越的服務(wù)位列金融業(yè)的榜首。

以花旗銀行信用卡業(yè)務(wù)為例：花旗銀行全球擁有4900多萬執(zhí)卡用戶，他們60%的收入來自信用卡及相關(guān)業(yè)務(wù)，信用卡占到其中間業(yè)務(wù)收益的90%?；ㄆ彀纯蛻舻纳矸莸匚煌瞥隽税捉鹂?、鉆石卡(DiamondPreferred Card)和Advantage卡，為不同的客戶群提供不同的增值服務(wù)。同時(shí)，花旗還為不同特征的客戶群推出不同功能的信用卡，他們?yōu)轳{車族提供了Drivers Edge Card，為學(xué)生提供學(xué)生卡，為商務(wù)人士提供CitiBusiness Card。不同的卡都有特定的功能，如DriversEdge Card就可以為客戶提供很多與車輛有關(guān)的服務(wù)，包括汽車修理、裝飾、緊急援救等等。考慮到客戶面對(duì)這么多的信用卡卡種，未免會(huì)感到有點(diǎn)眼花繚亂不知所措，花旗銀行設(shè)計(jì)了一個(gè)程序，客戶只需要輸入自己的有關(guān)信息，銀行就會(huì)馬上建議客戶申請(qǐng)的信用卡服務(wù)品種，并且可以隨即在網(wǎng)上申請(qǐng)，十分方便。仔細(xì)看看花旗銀行的銀行卡業(yè)務(wù)種類就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)跇I(yè)務(wù)品種設(shè)計(jì)上考慮了各種場合、各種環(huán)境下的客戶需要，能滿足許多客戶特殊的需要。

在全球金融市場步入競爭激烈的買方市場的今天，花旗銀行更加大了它的銀行服務(wù)營銷力度，同時(shí)還通過對(duì)銀行服務(wù)營銷理念的進(jìn)一步深化，將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，在加強(qiáng)品牌形象的統(tǒng)一性時(shí)，又注入了當(dāng)?shù)氐恼Z言文化，從而使花旗成為行業(yè)內(nèi)國際化的典范。

研究表明，許多公司在跨國界管理時(shí)往往會(huì)力不從心，因此，花旗銀行通過該使命，決心為顧客提供連續(xù)的全球服務(wù)，使顧客無論是在家里還是辦公室，無論是在慕尼黑還是東京，都能享受這種服務(wù)。

在銀行開戶之后，顧客便開始接受花旗銀行的服務(wù)。當(dāng)顧客每天利用銀行設(shè)施管理他們的財(cái)務(wù)時(shí)，這種經(jīng)歷就會(huì)持續(xù)下去。顧客在四處開展業(yè)務(wù)或者拓展其金融交易的過程中，他們的這種經(jīng)歷就會(huì)從一個(gè)地區(qū)轉(zhuǎn)到另一地區(qū)，從一個(gè)國家延伸到另一國家。

花旗銀行還開展網(wǎng)上服務(wù)，要求顧客提供所有相關(guān)信息，然后立刻輸入電腦，由此建立一個(gè)能不斷更新的主控文檔。配有打印機(jī)的工作站可以隨處打印表格，標(biāo)有顧客姓名及號(hào)碼的花旗銀行卡也可以當(dāng)場制作出來。如此一來，顧客可以在家里通過電話處理他們的銀行業(yè)務(wù)、索取有關(guān)信息，而且銀行日夜都可以受理顧客的電話。

花旗銀行用報(bào)表強(qiáng)化了所有的業(yè)務(wù)。比如，價(jià)格是根據(jù)顧客業(yè)務(wù)的整體組合情況分別制定出來的。電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)使顧客無論何時(shí)都可以管理自己的賬戶，并可以采用幾種貨幣進(jìn)行全球交易。而且，花旗銀行的萬通卡幾乎在所有花旗分行都可以通用。為了能夠同顧客長期保持這種業(yè)務(wù)關(guān)系，銀行還為顧客的長期投資以及其財(cái)務(wù)決策提供咨詢和長期建議。

花旗通過變無形服務(wù)為有形服務(wù)，提高服務(wù)的可感知性，將花旗服務(wù)派送到每一位客戶手中。花旗銀行在實(shí)施銀行服務(wù)營銷的過程中，以客戶可感知的服務(wù)硬件為依托，向客戶傳輸花旗的現(xiàn)代化服務(wù)理念?；ㄆ煲云溆难诺姆?wù)環(huán)境、和諧的服務(wù)氛圍、便利的服務(wù)流程、人性化的設(shè)施、快捷的網(wǎng)絡(luò)速度以及積極健康的員工形象等傳達(dá)著它的服務(wù)特色，傳遞著它的服務(wù)信息。

花旗鼓勵(lì)員工充分與顧客接觸，經(jīng)常提供上門服務(wù)，以使顧客充分參與到服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中來。通過“關(guān)系”經(jīng)理的服務(wù)方式花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關(guān)系，為客戶提供并辦理新的業(yè)務(wù)，促使?jié)撛诘目蛻糇兂涩F(xiàn)實(shí)的用戶。同時(shí)，花旗還賦予員工充分的自主服務(wù)權(quán)，在互動(dòng)過程中為客戶更好地提供全方位的服務(wù)。

在具體服務(wù)細(xì)節(jié)上，花旗也總是從細(xì)節(jié)人手，以客戶至上，維護(hù)良好的經(jīng)營氛圍和品牌形象。太多服務(wù)機(jī)構(gòu)把客戶的時(shí)間當(dāng)成是理所當(dāng)然的，客戶也漸漸接受他們得等一段時(shí)間才能接通電話。而花旗銀行卻不惜投資數(shù)百萬元來改善電話銀行服務(wù)，并承諾在平均15秒以內(nèi)接聽客戶的電話，縮短客戶接通電話的時(shí)間，以更方便客戶。

自推行縮短接通電話時(shí)間的計(jì)劃以來，花旗銀行電話銀行服務(wù)所接到的電話增加100左右，在銀行職員還未接通電話便放棄的比率也從5%減少到2%?；ㄆ煦y行的整體交易量（不單是電話銀行服務(wù)）在過去一年來增加了18%。

由于美國金融業(yè)務(wù)信息化、網(wǎng)絡(luò)化程度高，到銀行處理業(yè)務(wù)的客戶通常情況下并不會(huì)太多。因此，假如等待服務(wù)的客戶排成了長隊(duì)，花旗就會(huì)主動(dòng)采取應(yīng)急措施。到時(shí)，所有其它崗位的人，都必須主動(dòng)向客戶提供服務(wù)。一些簡單的取款業(yè)務(wù)，花旗銀行的工作人員則會(huì)引導(dǎo)顧客使用自動(dòng)取款機(jī)，如果人數(shù)實(shí)在太多，就會(huì)跟隊(duì)伍后面的顧客約好時(shí)間，比如明后天的某個(gè)時(shí)間，再來辦理相關(guān)事宜。對(duì)等候多時(shí)的客戶，工作人員還會(huì)直接上前表示歉意：

“可能還需要5分鐘，請(qǐng)您稍候，下一個(gè)就會(huì)叫你”。

不僅如此，在引導(dǎo)客戶預(yù)期方面，花旗也頗費(fèi)苦心。銀行決不允許職員作過高或過多的承諾，一旦傳遞給客戶的允諾就必須保質(zhì)保量地完成。如承諾“花旗永遠(yuǎn)不睡覺”，其實(shí)質(zhì)就是花旗服務(wù)客戶價(jià)值理念的直接體現(xiàn)。

同時(shí)，花旗還圍繞著構(gòu)建同顧客的長期穩(wěn)定關(guān)系，提升針對(duì)性的銀行服務(wù)質(zhì)量。通過了解客戶需求，針對(duì)此提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，縮短員工與客戶、管理者與員工、管理者與客戶之間的距離，在確保質(zhì)量和安全的前提下，完善內(nèi)部合作方式，改善銀行的服務(wù)態(tài)度，提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提高客戶的滿意度，提高服務(wù)的效率并達(dá)到良好的效果。

3、品牌國際化——整體細(xì)分策略

美國花旗銀行(Citibank)的前身是創(chuàng)立于1812年的紐約花旗銀行，該行為華爾街最老的銀行之一，距今已有190年歷史，可謂是華爾街上最古老的商業(yè)銀行之一。在成立之初，它的注冊(cè)資本為200萬美元，實(shí)收資本僅80萬美元，資本規(guī)模極其有限，只是充當(dāng)了龐大財(cái)團(tuán)的現(xiàn)金出納的角色。然而，如今已發(fā)展成為世界上最大的全能金融集團(tuán)——花旗集團(tuán)(Citigroup)。

自20世紀(jì)初在南美設(shè)立第一家分行開始，花旗依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、混業(yè)經(jīng)營開始了向全世界100多個(gè)國家設(shè)點(diǎn)的成功擴(kuò)張，其間歷經(jīng)美國30年代初的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和90年代瀕臨倒閉的嚴(yán)酷考驗(yàn)，到今天擁有1萬7千億美元的資產(chǎn)，每年獲得將近900多億美元的營業(yè)收入，2400多億美元的總市值，成為世界銀行業(yè)無可置疑的大哥大。

花旗銀行海外銀行業(yè)務(wù)的出現(xiàn)最早可以追溯到1897年。20世紀(jì)60年代以來，花旗的海外貸款、存款和利潤增長率指標(biāo)等均超過其國內(nèi)業(yè)務(wù)。此后經(jīng)過里斯頓(Wris%n)對(duì)花旗的“體制再造”改革后，到1984年花旗銀行的海外分行已增加到231家。1983年，花旗銀行在歷經(jīng)30多年之后第三次回到中國，其北京、上海代表處和深圳分行相繼開業(yè)。

花旗銀行在推行國際化戰(zhàn)略中，采用了市場細(xì)分策略，即著重開發(fā)消費(fèi)金融市場，鎖定富裕階層為的目標(biāo)客戶群，并以信用卡作為擴(kuò)張開發(fā)的工具，以達(dá)到全球十億位客戶的既定目標(biāo)。

花旗首先是對(duì)客戶群進(jìn)行細(xì)分，采取了特別服務(wù)的市場體制，專門設(shè)立全球關(guān)聯(lián)銀行(Globe Relationship Banking)業(yè)務(wù)部門，為全球跨國公司及其子公司提供各種商務(wù)結(jié)算服務(wù)。如在其選定的享受特別服務(wù)的220家大公司中，有三分之一的企業(yè)來自亞太地區(qū)的日、韓等國。在零售業(yè)務(wù)方面，花旗銀行把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了亞洲新興的中產(chǎn)階級(jí)，鎖定的客戶群為富裕階層、高價(jià)值且年輕勇于嘗試新渠道的客戶，以最領(lǐng)先的科技與營銷手段，服務(wù)于少數(shù)經(jīng)選擇的客戶。銀行的目標(biāo)是抓住正在成長中的中高階層消費(fèi)者，利用他們年輕、正在累積財(cái)富、愿意嘗試新科技、愿意使用信用額度的特質(zhì)，以擴(kuò)展市場。例如在臺(tái)灣，花旗把具有較高收入的中層管理人員作為自己的特殊顧客，為他們提供支票賬戶、周轉(zhuǎn)卡、晚餐卡以及特別服務(wù)花旗金卡等一攬子金融服務(wù)。

花旗銀行的客戶細(xì)分策略，取得顯著成效。例如，長期以來，由于日本的主銀行體制和銀企相互持股政策，使得日本企業(yè)非常忠實(shí)于本國銀行，大多數(shù)外國銀行在日本的經(jīng)營都比較困難，然而花旗銀行卻成功地在日本市場上占有一席之地。特別是近年來，一些日本銀行因不良資產(chǎn)增加出現(xiàn)經(jīng)營虧損甚至倒閉，使得有更多的客戶基于安全考慮紛紛投向了可信度高、安全性強(qiáng)的花旗銀行的懷抱。

此外，花旗銀行還采取客戶服務(wù)差別化戰(zhàn)略，依據(jù)客戶收入、消費(fèi)習(xí)慣的不同，提供各種不同的服務(wù)組合。同時(shí)，還積極發(fā)展多品種交易客戶，不僅為其提供存貸款、信用卡、消費(fèi)貸款服務(wù)，還提供投資信托、年金以及保險(xiǎn)類金融商品的綜合服務(wù)。

信用卡的推展，在消費(fèi)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域占有非常重要的地位。因?yàn)榫拖M(fèi)金融特性而言，其產(chǎn)品需要有如7-ELEYEN零售店一般，只要有消費(fèi)者接觸的管道，讓客戶可以方便購買。因此總裁里德認(rèn)為以信用卡作為全球化擴(kuò)張的工具，由于美國本土信用卡市場已快達(dá)到飽和，而全世界很多新興市場有待開發(fā)，且及早進(jìn)入市場取得占有率之后，再借由信用卡推展其它金融產(chǎn)品，來達(dá)到花旗全球化目標(biāo)。

遠(yuǎn)在1970年代，花旗銀行就開始漸漸重視消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，在當(dāng)時(shí)仍以企業(yè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的年代，社會(huì)普遍尚無此種觀念，消費(fèi)金融產(chǎn)品的推出的確是一種創(chuàng)舉。經(jīng)過這二十多年來在全球財(cái)務(wù)領(lǐng)域中的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的革新與努力，花旗已擴(kuò)展到無可比擬的地理范圍。消費(fèi)金融事業(yè)業(yè)務(wù)范圍遍及全球100個(gè)國家。消費(fèi)金融事業(yè)的獲利成為花旗銀行主要獲利來源，且比重年年增加。

花旗能夠快速打開消費(fèi)金融市場緣故，實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo)的原因在于，消費(fèi)者行為全世界都類似，對(duì)不同的消費(fèi)者提供一致性的產(chǎn)品，使得花旗銀行在某一國家或新市場中推出成功新產(chǎn)品時(shí)，則可以依此方法仿效在其它國家或新市場中。

為把零售金融業(yè)務(wù)推向全球化同時(shí)擴(kuò)展分銷渠道，花旗集團(tuán)于2000年11月收購Associates First Capital設(shè)于15個(gè)國家的共2600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業(yè)。其跨國業(yè)務(wù)業(yè)有了進(jìn)一步進(jìn)展，海外分支機(jī)構(gòu)擴(kuò)展到了芬蘭、新西蘭等國。

近幾年來，花旗銀行在全球范圍內(nèi)對(duì)他們的經(jīng)營策略和重點(diǎn)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了大幅調(diào)整，從“急劇增長”的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到穩(wěn)健調(diào)整的市場戰(zhàn)略。他們確定以打造“最受人尊敬的全球金融服務(wù)企業(yè)”為總目標(biāo)，調(diào)低增長目標(biāo)與股東回報(bào)要求的新戰(zhàn)略，回歸到突出核心業(yè)務(wù)、適度互補(bǔ)性并購、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的道路。

在中國，他們僅用人民幣241億元就持有了廣發(fā)行的850的股權(quán)，并同時(shí)擁有了一家位于國內(nèi)資金最富集地區(qū)的中等規(guī)模銀行，有近600家分支機(jī)構(gòu)、480億美元資產(chǎn)和全國性的銀行從業(yè)資格，以及獲得廣發(fā)行的管理控制權(quán)。廣發(fā)行對(duì)花旗而言，將是后者獲得中國市場的直接通道。

可以說，花旗銀行的國際市場策略與美國人高調(diào)的霸主風(fēng)格是一脈相承的，他們喜歡對(duì)重點(diǎn)市場區(qū)域的進(jìn)入進(jìn)行B52轟炸機(jī)地毯式的狂轟亂炸，讓國內(nèi)居民接受高端銀行服務(wù)的同時(shí)，又領(lǐng)略到美國人的高傲！

花旗銀行全球化戰(zhàn)略的另一個(gè)特點(diǎn)是，即使所在國家出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退甚至是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也決不輕易撤出，而是從危機(jī)中努力尋找商機(jī)。例如在發(fā)生金融危機(jī)的印尼，當(dāng)許多外資銀行紛紛撤離的時(shí)候，花旗銀行卻反其道而行之，追加投資開設(shè)新的分支機(jī)構(gòu)，結(jié)果自身不但未受損失，并且業(yè)務(wù)量和利潤都有了大幅的提高；同時(shí)還贏得了當(dāng)?shù)卣兔癖姷男湃巍?/FONT>

在開拓亞太地區(qū)過程中，由于多數(shù)國家都對(duì)金融市場進(jìn)入進(jìn)行限制，還有的國家則對(duì)進(jìn)入市場后的實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行限制，因此使花旗銀行在這一地區(qū)的發(fā)展受到了限制和影響。

盡管如此，花旗的決策者們似乎從未放棄過進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的努力，其主要策略之一是市場搶先戰(zhàn)略，即一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)搶在其它競爭者之前首先進(jìn)入該市場，并迅速進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。例如，在韓國、馬來西亞、越南等國花旗銀行都是搶先進(jìn)入者。搶先戰(zhàn)略通過積極分設(shè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)、不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域等手段，不僅能夠迅速占領(lǐng)市場、擴(kuò)大企業(yè)影響，同時(shí)還能對(duì)后進(jìn)入競爭者制造進(jìn)入障礙，從而確保競爭優(yōu)勢。

此外，花旗銀行還針對(duì)不同國家采取不同的市場開發(fā)策略。例如，針對(duì)印度等國家，開辦銀團(tuán)貸款、項(xiàng)目融資以及債券和零售業(yè)務(wù)；對(duì)越南這樣的不發(fā)達(dá)市場地區(qū)，主要業(yè)務(wù)方向是為美國跨國公司和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資和外匯交易服務(wù)（在越南，每一家企業(yè)都必須在兩個(gè)不同的銀行分別設(shè)立本幣賬戶和美元賬戶）。而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的國家如馬來西亞、新加坡，則提供更為復(fù)雜的證券業(yè)務(wù)、金融衍生品等項(xiàng)目的服務(wù)。至于象日本這樣的處于成熟階段的國家，花旗銀行提供的服務(wù)就更全面了，舉凡金融、信托、證券、租賃、期貨，幾乎無所不包。

歷經(jīng)近兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓，花旗集團(tuán)已經(jīng)成為全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，資產(chǎn)達(dá)1兆美元，于全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個(gè)國家約二億消費(fèi)者、企業(yè)、政府及機(jī)構(gòu)提供品種繁多的金融產(chǎn)品及服務(wù)，包括消費(fèi)者銀行和信貸、企業(yè)和投資銀行、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理服務(wù)。以紅色雨傘為標(biāo)志的花旗集團(tuán)2000年的核心收入達(dá)140億美元，2001年收入達(dá)146億美元，為全球盈利最高及財(cái)政最穩(wěn)健的公司之一，其股本總值達(dá)880億美元(2001年)，一般股本回報(bào)率為20%。雄厚的資本促使集團(tuán)能運(yùn)籌帷幄，順利過渡逆境并于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球1000家公司排名中，花旗集團(tuán)皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。

4、花旗PK匯豐——中國際遇大不同

歷史悠久是花旗和匯豐這兩家全球市值最高的銀行的共同特征，除此之外，他們都對(duì)亞洲有著特殊的偏愛，都在千方百計(jì)地?fù)寠Z中國這一市場。

說起來，花旗、匯豐與中國這個(gè)東方古國都有久遠(yuǎn)的歷史淵源。花旗銀行作為第一家美資銀行于1902年來到上海，開設(shè)了在亞洲的第一家分行。1993年花旗成為首家在上海設(shè)立中國區(qū)總部的外資銀行，也是首家獲得在上海、深圳經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)執(zhí)照的美資銀行。

匯豐進(jìn)入中國的時(shí)間更早。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團(tuán)的創(chuàng)始成員，亦是該集團(tuán)在亞太區(qū)的旗艦。2000年5月，匯豐成立“駐中國總代表處”，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展。匯豐在中國內(nèi)地設(shè)立了10間分行，這一不斷擴(kuò)大的分行網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)地外資銀行中首屈一指。

2004年，花旗2004年?duì)I業(yè)額高達(dá)861.9億美元，凈利潤超過170億美元。主要的四項(xiàng)業(yè)務(wù)中，環(huán)球消費(fèi)者業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了72%的凈利，企業(yè)和投資銀行、投資管理和財(cái)富管理分別貢獻(xiàn)了13%、8%和7%的凈利。在凈利潤的地區(qū)分布上，北美地區(qū)占47%，亞洲、EMEA（歐洲、中東和非洲）、拉美、墨西哥和日本分別占16%、14%、10%、8%和5%?；ㄆ斓膩喼迾I(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，2004年盈利達(dá)到26.39億美元，比2003年大幅增長了50%，投資銀行和消費(fèi)者業(yè)務(wù)尤其表現(xiàn)搶眼。

從2004年年報(bào)看，花旗很少對(duì)其它公司進(jìn)行不控股的投資，花旗一般通過設(shè)立全資或控股子公司和分公司經(jīng)營海外業(yè)務(wù)。正因?yàn)榇耍?004年8月花旗以27億美元收購韓國領(lǐng)先的商業(yè)銀行KorAm銀行99.8%的股份，隨后KorAm與花旗在韓分部合并為花旗韓國公司。此前的2004年6月，花旗出售了所持沙特第二大銀行Samba金融集團(tuán)20%的股權(quán)，獲利7.56億美元。

論國際化程度，匯豐與花旗相比有過之而無不及。根據(jù)2004年年報(bào)，匯豐2004年全年稅前盈利176.08億美元，其中北美、歐洲、香港、亞太和拉美地區(qū)分別貢獻(xiàn)其中的30.8%、9.6%、26.9%、10.3%和2.4%。匯豐的混業(yè)程度也很高，從稅前盈利的業(yè)務(wù)構(gòu)成上看，個(gè)人金融業(yè)務(wù)占46.6%，企業(yè)銀行和投資銀行占26.7%，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)占21.5%。

花旗、匯豐雖然同為外資銀行，但兩家公司的業(yè)務(wù)模式和全球化戰(zhàn)略各不相同。這種差異很大程度上決定了它們拓展國際化業(yè)務(wù)時(shí)選擇了迥異的戰(zhàn)略。

花旗盡管十分重視亞洲業(yè)務(wù)，但在中國開拓業(yè)務(wù)態(tài)度謹(jǐn)慎。2007年1月10日，花旗銀行在中國杭州開設(shè)一家新的分行，作為花旗銀行在華布點(diǎn)的第7家分行。杭州分行除開展一般銀行服務(wù)外，還將推出花旗銀行旗下的一個(gè)高端財(cái)富管理品牌——貴賓理財(cái)CitiGold，提供量身定制的產(chǎn)品與服務(wù)，以幫助高端客戶實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理的目標(biāo)。此外，新分行還計(jì)劃向企業(yè)客戶提供針對(duì)其需求而設(shè)計(jì)的金融解決方案，如現(xiàn)金管理、電子銀行、企業(yè)結(jié)構(gòu)融資及行業(yè)研究與分析服務(wù)。

在成功競得廣東發(fā)展銀行股份后，花旗銀行在中國市場將呈現(xiàn)“三駕馬車”的布局——自身網(wǎng)點(diǎn)、廣發(fā)行以及浦東發(fā)展銀行。

和花旗在參股問題上的積極態(tài)度不同，匯豐銀行目前把主要精力放在發(fā)展自身網(wǎng)點(diǎn)，目前已經(jīng)成為在中國內(nèi)地?fù)碛凶疃喾中芯W(wǎng)點(diǎn)的外資銀行。而以全能銀行聞名全球的花旗在中國的網(wǎng)點(diǎn)只有匯豐的一半。

2001年12月，匯豐銀行成為第一家入股上海銀行8%少數(shù)股權(quán)的外資商業(yè)銀行；2002年10月，匯豐銀行購入中國平安保險(xiǎn)股份有限公司10%的股權(quán)；2004年8月，匯豐銀行收購交通銀行19.9%股權(quán)。2004年11月26日，時(shí)任匯豐集團(tuán)主席的龐約翰明確表示，“匯豐今后不再入股中資商業(yè)銀行，匯豐入股中資商業(yè)銀行的動(dòng)作將止步于交行，匯豐在中國的投資業(yè)務(wù)將不會(huì)再在參股中國的商業(yè)銀行方面有所動(dòng)作。”

在中國金融開放的預(yù)期下，花旗對(duì)自己的金融品牌信心滿滿，其專業(yè)素質(zhì)和全球網(wǎng)絡(luò)為其發(fā)展在華業(yè)務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)?；ㄆ煺J(rèn)為靠自己的分支機(jī)構(gòu)可以很好地拓展業(yè)務(wù)，例如開展主流的消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)客戶業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等等。

相比花旗，對(duì)中國市場志在必得的匯豐則選擇兩條腿走路。

匯豐銀行是香港最重要的銀行，也是香港聯(lián)交所市值最大的上市公司。同樣，香港在匯豐全球業(yè)務(wù)中的地位舉足重輕，香港業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了匯豐全球稅前盈利的近三成?？梢哉f，匯豐的中心地帶就是香港，中國則是它志在必得的重點(diǎn)地區(qū)，除了期待金融開放給匯豐中國分支機(jī)構(gòu)帶來更多的機(jī)會(huì)外，匯豐還希望通過合資鎖定一部分利益。匯豐在金融開放的前夕仍然兩條腿走路，無疑為其中國戰(zhàn)略上了雙保險(xiǎn)。

不一樣的牌理，不同的出牌方式，造就了花旗和匯豐今天截然不同的中國命運(yùn)：匯豐大手筆投資，而花旗三思而后行，至于未來如何，還無法預(yù)料。

5、經(jīng)典案例：花旗銀行引領(lǐng)個(gè)人構(gòu)筑財(cái)富

花旗銀行芝加哥分行一間私密典雅的辦公室里，一位年輕的千萬富豪正在傾聽花旗銀行兩位金融理財(cái)師的投資建議。僅僅5分鐘之后，年輕的富豪就決定將自己的資產(chǎn)，按照理財(cái)師的建議設(shè)立一個(gè)私人基金，由三位投資經(jīng)驗(yàn)超過20年的資深基金經(jīng)理挑選30支股票，進(jìn)行全球范圍內(nèi)的證券投資，年輕富豪可以隨時(shí)隨地根據(jù)自己的喜好進(jìn)行買賣。

花旗銀行是在提供此類信息方面具有絕對(duì)的優(yōu)勢。從1812年成立之初開始，花旗就以提供有價(jià)值的信息和分析工具視為己任，立足于為精英人士提供金融服務(wù)，成功地幫助人們作出明智的財(cái)務(wù)決策，引領(lǐng)客戶構(gòu)筑財(cái)富、惠及子孫后代。

根據(jù)花旗在全球的一項(xiàng)市場調(diào)查，社會(huì)中高收入人群中真正懂金融投資又有時(shí)間來打理個(gè)人資金的人很少，多數(shù)人需要銀行提供理財(cái)服務(wù)。以新加坡為例，50%的被調(diào)查者認(rèn)為，除現(xiàn)款和儲(chǔ)蓄外，所有其他投資的風(fēng)險(xiǎn)都很大。41%的被調(diào)查者表示沒時(shí)間考慮把錢投資到其他領(lǐng)域。

根據(jù)市場的這一需求，花旗在新加坡的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)中推出了“花旗財(cái)富管理”經(jīng)營策略，并獲得成功。這個(gè)管理體系由專家團(tuán)隊(duì)、理財(cái)規(guī)劃流程、新儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)品、專家建議、季節(jié)追蹤評(píng)估、貴賓卡及特別優(yōu)惠等六大元素組成。

2003年，花旗銀行把部分在海外的個(gè)人銀行經(jīng)營策略引入上海分行。上海分行除提供一對(duì)一服務(wù)外，還為客戶舉辦金融投資、產(chǎn)品講座和研討班，客戶增長金融知識(shí)和理財(cái)能力。同時(shí)，上海分行根據(jù)客戶的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，推出了不同的儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)品，如高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)利賬戶、風(fēng)險(xiǎn)小能保本的市場掛鉤賬戶，以及親子賬戶等，在市場上反響熱烈。

花旗銀行還專為高端客戶提供了包括“卓越理財(cái)”、“優(yōu)先理財(cái)”、“顯卓理財(cái)”，還有“貴賓理財(cái)”的貴賓金融服務(wù)。在中國，貴賓理財(cái)經(jīng)理來自世界各地，每一位都通過了全球標(biāo)準(zhǔn)化考核，服務(wù)團(tuán)隊(duì)可提供中文、英語、日文、韓語等多語種服務(wù)。專業(yè)的理財(cái)分析工具，是花旗銀行獨(dú)步全球的一項(xiàng)優(yōu)勢，其中也包括廣受歡迎的“花旗人生理財(cái)規(guī)劃”。從制定退休計(jì)劃、子女的海外教育到金融投資，花旗銀行針對(duì)貴賓客戶的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，全面分析和制定科學(xué)合理的個(gè)人理財(cái)計(jì)劃。對(duì)于貴賓客戶而言，無論何時(shí)何地，只要有需要，即可通過24小時(shí)專線與自己的理財(cái)經(jīng)理取得聯(lián)系。通過花旗所擁有的龐大的全球金融資訊網(wǎng)絡(luò)，客戶還可實(shí)時(shí)分享最新的世界經(jīng)濟(jì)資訊。

2004年6月，隨著花旗個(gè)人財(cái)富管理中心落戶上海，中國客戶也有機(jī)會(huì)親身領(lǐng)略到與紐約、倫敦乃至全球同步的花旗財(cái)富管理服務(wù)。這一部門的成立，將標(biāo)志著花旗集團(tuán)矢志在中國內(nèi)地初生的財(cái)富管理服務(wù)市場確立領(lǐng)導(dǎo)地位，而花旗集團(tuán)則深信，中國將在未來十年內(nèi)成為亞洲（不包括日本）最大財(cái)富管理服務(wù)市場。

花旗相信，要幫助客戶作出與財(cái)富有關(guān)的聰明決定，財(cái)務(wù)知識(shí)的教育至關(guān)重要。為了讓大眾對(duì)投資理財(cái)有更深入的認(rèn)識(shí)，此次，花旗財(cái)富管理中心的亞洲財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)專門就亞洲客戶進(jìn)行了分析和調(diào)查，并針對(duì)亞洲客戶寫了《花旗銀行引領(lǐng)您構(gòu)筑個(gè)人財(cái)富》這本書。

在書中，花旗亞洲財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)秉承了花旗銀行一貫嚴(yán)謹(jǐn)、可靠的財(cái)富管理模式，幫助亞洲客戶清晰分析自己的經(jīng)濟(jì)狀況，合理確定財(cái)富目標(biāo)，并為他們量身打造可行計(jì)劃。書中穿插了生動(dòng)的案例，從日常消費(fèi)支出的指導(dǎo)，到合理避稅和投資工具的選擇，到幫助他們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。不管是現(xiàn)金、債務(wù)，都給出了善意的建議；對(duì)外匯、債券、股票等專業(yè)投資品種，花旗給出了專業(yè)幫助，當(dāng)然，書中也沒有忘記提醒已經(jīng)有所覺悟的中國人，拋棄“養(yǎng)兒防老”的想法，要想頤養(yǎng)天年還要早做打算?；ㄆ煦y行還提醒亞洲投資者，在他們看來，亞洲的私人投資者有些過度熱衷于高風(fēng)險(xiǎn)和外匯交易，同時(shí)又把大量現(xiàn)金放在手中，這并不是明智的做法。

不僅如此，花旗集金融營銷和教育之全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，成立了花旗基金會(huì)，主要專注于為三方面提供資助：金融教育、培育下一代和建設(shè)社區(qū)與企業(yè)家精神。為此，花旗設(shè)立了一個(gè)為期10年、總值2億美元的理財(cái)教育基金，主要集中在個(gè)人理財(cái)教育、小型商業(yè)機(jī)構(gòu)理財(cái)教育以及企業(yè)理財(cái)教育。

2005年4月25日，花旗銀行與非政府組織The Learning Society聯(lián)合推出中國內(nèi)地第一本兒童理財(cái)教育漫畫書《神探貝妮與威力哥哥歷險(xiǎn)記》，透過漫畫向小四至小六學(xué)生灌輸基本理財(cái)知識(shí)，為了增強(qiáng)演繹的生動(dòng)性，花旗還與專業(yè)劇團(tuán)合作排演同名話劇，在“五•一”長假期間為6000名少年兒童演出?；ㄆ煦y行還推出首本為青少年出版的《理財(cái)有道》理財(cái)指南，讓高中生掌握理財(cái)概念，更與香港大學(xué)合辦銀行實(shí)務(wù)課程，培育香港金融人才。

事實(shí)上，花旗銀行的這一系列行動(dòng)，不僅幫助了那些在變化迅速的金融市場面前不知所措的消費(fèi)者，使他們重新對(duì)金融理財(cái)產(chǎn)生了濃厚的興趣，而且也使花旗品牌形象深入人心。正如花旗執(zhí)行長查爾斯普林斯(Charles Prince)所言“現(xiàn)在對(duì)市場感興趣的人比以往任何時(shí)候都多?！庇纱丝梢姡诮逃鸵I(lǐng)個(gè)人理財(cái)方面，花旗銀行這家世界頂級(jí)金融機(jī)構(gòu)，堪稱成功的典范。